“五商中交”系列评论之四:加快总部适应性组

发表于:2013-12-20 10:11  点击:

    加快总部适应性组织建设,是公司应对市场变化的客观需要,是改革创新的内在需要,是率先建成世界一流企业的必然要求。

    从外部环境看,我国传统交通基建市场增长空间有限,但城镇化发展给城市综合开发、市政基础设施建设、土地整理及房地产开发等带来发展机会,大市场、大业主的发展模式与区域经济发展紧密结合,项目大型化、综合化、高端化的趋势愈发明显,对参与企业提出更高要求,各级政府及业主要求公司总部直接参与市场。只有通过加快总部适应性组织建设,增强总部的发展责任,实现引领,以整体优势参与市场竞争,才能实现中交的升级发展。

    从内部发展看,公司传统业务的同质化现象普遍存在,现阶段增长速度放缓。要实现高位突破,必须打破发展瓶颈。这就要必须加强总部的统筹力、引领力和管控力;要以市场为导向,承担更大的市场发展责任,扩大增量市场,统筹协调各种资源,实现公司内部不同利益体的协同发展,逐步形成“比较优势突出,差异化显著,专业分工与区域分工相结合”的业务布局和有机整体,促使产业链向价值链的转化。

    从战略目标看,国务院国资委已将公司列为“培育国际竞争力世界一流企业” 10家重点联系企业和“国际化经营战略” 10家重点联系企业,“率先建成世界一流企业”已成为公司战略目标。世界一流企业首先要有世界一流的企业总部。这就要在总部发展理念上,要进一步增强发展责任和市场开发能力,进一步形成与市场机制相融合的总部管理体系;在管理方式上,要进一步提升总部的统筹力和管控力,发挥战略执行、资源配置、利益协调和经营管控的权限,实现资源优化配置;在组织方式上,要通过强大的总部组织架构以及事业部、区域总部的建设,构建发展责任体系和管理责任体系,打造具有价值创造能力的总部。

    打造“六个中心” ,实现总部管理升级。总部必须从提供传统基础性管理服务职能升级为“战略管控中心” ,为企业定目标、定方向策略、定组织构架和管理规范;总部必须从传统资源管理职能升级为“资源配置中心” ,为企业统筹管理配置内外资源;总部必须克服子企业仅重视与己相关的项目风险的不足升级为“风险控制中心” ,立足于集团进行企业风险评估管控,从宏观出发规避各类外部风险,从整体出发管理各类内部风险;总部管理职能必须集中资金、集中决策、集中评价、集中服务而升级为“投融资决策中心” 、“绩效评价中心”和“价值服务中心”。

    发挥总部“六项职能” ,释放强大能量。总部管理提升必须发挥战略管控、职能管理、业务引领、价值服务、商务支撑、平台支持的   “六项职能” ,才能增强企业发展的系统性、前瞻性和科学性,发挥产业价值链条的带动作用,提供平台,整合资源,促进产业的快速发展,呈现出平等竞争、相互融合、相互促进、互利共赢的良好格局;才能彻底消除内部体制性障碍,彻底消除内耗和“集而不团” 、“团而不集”的问题,真正构建中国交建“利益共同体”和“生命共同体”。

    打造总部两大责任体系。公司总部适应性组织建设,通过建立完善事业部和区域总部,构建发展责任体系和管理责任体系。发展责任体系是事业部、区域总部及子公司共同构建的责任体系,由海外业务发展体系、传统业务发展体系、投资业务发展体系、房地产业务发展体系、区域市场发展体系“五大”发展体系构成,改变过去以子公司为单一市场开发主体的传统做法,形成事业部、区域总部为主导,事业部、区域总部、子公司共同开发市场、各有侧重的新型发展责任体系。管理责任体系以职能部门、事业部和区域总部为管理责任主体,形成职能管理、专业管理和区域管理紧密结合,职能部门、事业部、区域总部三位一体,“责、权、利”相互统一,决策权、执行权、监督权有机运行的新型管理责任体系。

    优化绩效考核导向。利益分配链条以调整绩效为基础,运用管理会计的方法进行绩效导向,将发展责任体系和管理责任体系有机结合,使事业部、区域总部、子公司结成“利益共同体”和“生命共同体” ,理顺各责任主体的职责、权限和利益关系,充分调动总部和子公司的积极性,发挥协同效应。

来源:《交通建设报》第190期